5月29日，成都百得勝總經(jīng)理潘海波做客《百得勝有約》第二期直播間，深度揭秘“跨區(qū)域經(jīng)營&城市合伙制勝之道”。
百得勝成都店面
道之一：荊門市場經(jīng)營之道
首先，選對行業(yè)。
第二，選對企業(yè)。
第三，緊跟公司戰(zhàn)略。
道之二：成都市場破局之道
第一，做到從零重新開始。
第二，對這個市場的敬畏之心。
第三，選對人。
道之三：合伙制首先應(yīng)考慮的問題
第一，統(tǒng)一合伙人的目標和價值觀。
第二，利益分配的問題。
第三，彼此間充分的相信。
第四，注重人品。
道之四：合伙之間如何分工合作？
責權(quán)利明確化，分工協(xié)作。
道之五：荊門和成都，如何避免顧此失彼？
兩邊都采用公司化運營，推進合伙化。
道之六：荊門與成都市場的產(chǎn)品差異化
荊門聚焦無醛添加，成都高舉美洲實木。
道之七：市場樣板間的打造之道
第一，關(guān)鍵在于前期種子客戶的挖掘。
第二，效果圖的呈現(xiàn)，給客戶提供一種生活方式的體驗。
第三，以客戶為中心，去考慮客戶的體驗感好不好。
道之八：荊門與成都市場店面布局之道
成都一線城市的開店成本高，選擇開多店。
荊門四五線城市，選擇開大店。
道之九：合伙制的選人之道
第一，以人為先，人品要OK。
第二，對于目標，彼此認同。
第三，利益分配要透明。
第四，永遠相信合作才能共贏，抱團才能打天下。
道之十：合伙制的選人留人之道
第一，選對人，人對了事就對了。
第二，留住人，然后讓其產(chǎn)生更大的價值，讓其找到足夠的存在感，目的是進一步提高人效。
第三，讀懂人，把握人心人性，做好利益分配。設(shè)定好目標與退出機制，沒合之前一定先講退。
以下為成都百得勝潘海波采訪全文，略有刪減整理：
主持人幸慧：大家好！歡迎大家收看《百得勝有約》欄目。我是本欄目主持人幸慧。本次專訪人物是：成都百得勝總經(jīng)理潘海波。本次專訪的主題是：“以奮斗者為本之踐行，跨區(qū)經(jīng)營城市合伙制勝之道”。今天很榮幸邀請到成都百得勝總經(jīng)理潘海波潘總，百忙之中來到我們百得勝有約欄目。潘總，我們體系很多小伙伴，都稱你為潘帥，這是為什么？年輕的時候長得比較帥吧！那我們有請潘帥，來跟咱們小伙伴打個招呼。
潘海波：大家好！非常高興應(yīng)邀來到百得勝有約，我是潘海波。
幸慧：潘帥，你是我在2010年把你招進百得勝。我們認識有十年的時間了，也是老朋友。我記得你當時加盟進來百得勝的時候，也是畢業(yè)沒多久，真真屬于創(chuàng)一代，非常年輕有激情。年輕創(chuàng)一代，剛開始肯定有難度的，你是怎么把荊門做到現(xiàn)在的當?shù)厥袌鰯?shù)一數(shù)二的？能和大家分享一下你的經(jīng)營之道嗎？
潘海波：其實我覺得還是一個選擇吧。首先，選對行業(yè)。行業(yè)這十年間的增長，是內(nèi)需性的自動增長。我們雷布斯都說，站在風口上，豬都能飛起來，可能我就是那頭豬。第二，選對公司。當時因為資金實力不雄厚，拿的店比較小，感謝百得勝當時給了我做荊門市場的這個機會。第三，就是緊跟公司戰(zhàn)略。2012年，張總進入百得勝的時候，提出產(chǎn)品基礎(chǔ)年，提出無醛添加。其實現(xiàn)在來看，無醛添加的戰(zhàn)略，還是比較超前的。所以我們緊跟公司戰(zhàn)略，主打環(huán)保牌。
幸慧：剛剛潘帥講到：“選對行業(yè)、選對企業(yè)、然后聚焦，把企業(yè)的核心優(yōu)勢發(fā)揮出來，一步一步把荊門市場做起來了，這也是我們值得學習的對象。正因為年輕，有一顆不安分的心，又想去在成都去創(chuàng)業(yè)，那么在這里面的話，人生地不熟，如何去破局？如何去度過成都的困難期呢？
潘海波：從選擇開始吧！在荊門，團隊穩(wěn)定，生活相對比較安逸。因為還比較年輕，還有一顆躁動的心，想做點事情。然后當時就跟張總聊這個事，張總建議我去成都發(fā)展。有這個去成都的心的時候，對于我來講，我就要考慮，一個六線城市的小地方，怎么去到一線城市活下來。我覺得，第一，能不能做到再重新開始？這個是至關(guān)重要的。第二，對這個市場的敬畏之心。有沒有足夠的敬畏之心。你的那點專業(yè)知識，在成都一線城市里面，有沒有作用，這些都是很關(guān)鍵的問題。第三，選對人。非常感謝公司，介紹咱們的羅總，然后我們經(jīng)過兩三次的溝通。我們的價值觀、目標都是一致的，還有我們的經(jīng)歷也都是一樣的。所以我們都能夠從零開始做起，這個是我們能很快渡過困難期的一個點。
百得勝成都店面
幸慧：我覺得潘帥有關(guān)這個城市合伙，因為我也經(jīng)歷了很多經(jīng)銷商，但是發(fā)現(xiàn)這個合伙制，出現(xiàn)問題的概率極高。可能剛開始還可以同甘，到后期就很難維系。那像這種情況下，我們在成都，如何去實施這個合伙制，真正做到了比較良性發(fā)展。
潘海波：其實我覺得，還是基于人。前面說了我們的目標，我們的價值觀，前提都是一致的。還有把最壞的結(jié)果先提出來。當初我跟羅總溝通的時候，我就提出我們?nèi)瓴粧赍X。你敢不敢做，把最壞的結(jié)果提出來。第二充分的相信，這個也很關(guān)鍵。
幸慧：剛剛潘帥也介紹到。在成都最核心的還是有合伙人。因為確實一個人的能力是有限的，但是合伙制，在我看到的這么多經(jīng)銷商，成功的案例是極低的。那我們在成都，已經(jīng)經(jīng)歷了三年時間，而且磨合得比較好，還比較良性，我們是怎么做到的？
潘海波：對于這塊，我是有個很深刻的認識，基于我不是成都本地人，我就必須去走合伙化路線，才能快速地在成都落下根。那合伙就會面臨，有大面積失敗的這種情況，所以說我提前提出這個最壞的結(jié)果，看合伙人能不能接受，這相當于是目標和價值觀統(tǒng)一的問題。第二就是利益分配的問題。就是當你賺到錢的時候，利益分配一定要清晰，這是公司化運營。第三，充分的相信。你要相信合伙人，也要讓合伙人充分地相信你，這個也很關(guān)鍵。還有一點就是人品。合伙人的人品，也是至關(guān)重要。為什么有那么多人失敗，我覺得基于這幾點。利益的分配不均。在前面合作的時候，沒有把最壞的結(jié)果提出來，大家只想著好的結(jié)果。
幸慧：正如剛才潘帥你說到的，第一，你們有很好的心態(tài)。然后你們有共同的目標，還有共同的價值觀。但是很重要的是，在股東之間，你們分工是怎樣做的？
潘海波：其實這一方面，我們從零開始的時候，我們兩個同樣下到店面，去接待客戶。就是所有老板干的活，我們都干了。等到團隊穩(wěn)定了，每個崗位上面有人的時候，我們就選擇分工。因為合作最大的問題，就是怕你的團隊各自為政。直到當我們在當?shù)胤€(wěn)定發(fā)展的時候，我選擇了我負責公司這種方向性的，跟工廠對接，還有就是財務(wù)上的工作。然后他就負責營銷落地這些細節(jié)的工作。所以說我們就兩個人工作，進行了區(qū)隔。各自在各自的板塊里面，去拍板做決定。但是很多重大的決定，一定是共同商量，彼此認同。當然哪個板塊誰負責，就由誰拍板?；旧衔覀兪沁@樣把責權(quán)利明確化。剛開始的時候就已經(jīng)把它做了一個定位，既有分工，也有協(xié)同，這一點確實是很清楚。然后我們的決定，也會有來自一線，而不是老板拍腦袋去做決定。因為我往后面退了，不具體管營銷細節(jié)。那做決定一定要基于一線，一定要聽聽合伙人的聲音。就算你是對的，我覺得，多聽一個人意見沒有錯。其實，我們的目標，就是讓公司賺到錢。其實，你說誰的權(quán)力大，誰的權(quán)力小，我是不在意。我們的合伙人心態(tài)也是和我一樣。所以說，我們共同的目標，是把這個公司如何做大做強。
幸慧：這個非常好。還有一個就是荊門和成都。距離相差一千公里。那我們怎么管理好兩邊的城市，而不會顧此失彼？
潘海波：我個人比較懶，所有的東西我都想往職業(yè)化去推進。在荊門雖然我們團隊不大，但分工明確，團隊化去運營。當時想著去成都，就是因為在家太閑了。荊門的團隊，本身是團隊化去運營。然后去到成都的時候，更應(yīng)該這樣職業(yè)化去走。兩邊都是用公司化運營，推進合伙化。
△百得勝成都團隊△
幸慧：確實就是說，合伙制給我們的荊門、成都插上了發(fā)展的翅膀。但我們今年它又有一個特殊的情況，就是疫情。相信對整個行業(yè)壓力非常大。那么對于成都，或者荊門，我們怎么面對這樣的困難？怎么突圍？有沒有方法跟我們分享一下。
潘海波：其實這個，我們還在突圍的路上，只能說談一下我們的心得。我感覺這條路是比較好的一條路，也是必須這樣走的一條路。其實公司也提出來，就是樣板間，也就是我們講的大拎包小拎包。對此，我是這樣想的，就是客戶在哪里，我們就在哪里。我們應(yīng)該貼著客戶去做，而不是說你開了門店，就在門店那里等，等是等不來客戶的。因為你不動，你的對手就動了。我們做了樣板間之后，就不能把樣板間做好就不管了，樣板間還要配上社群，配上社群營銷。這個是一個前端營銷的板塊，我們這個行業(yè)，雖然是個低頻的行業(yè)。但是我覺得，老客戶的口碑，這一點是能夠帶來轉(zhuǎn)單的。不管是荊門還是成都，我們對于這個板塊的重要性提得非常高。然后，對于安裝前、安裝中、安裝后，我們是分為三個步驟。安裝前，我們需對客戶的時間需求了解清楚。安裝中對于安裝師傅現(xiàn)場，每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的標準。特別是安裝后，不是安裝完了就結(jié)束了。你安裝后，產(chǎn)生的這些廢物垃圾，有沒有帶走，這是有關(guān)品牌的形象。還有一點，就是后續(xù)延伸的服務(wù)，比如說“你的金保姆”，你的這個甲醛檢測，因為我們是主打環(huán)保，做后續(xù)服務(wù)的時候，也要體現(xiàn)出我們的環(huán)保，所以我們在荊門和成都，都會推這個甲醛檢測服務(wù)。
△百得勝成都店面交流會△
幸慧：你剛才說到，在荊門和成都，就是產(chǎn)品這塊，它是否有不一樣，因為咱們百得勝有差異化。
潘海波：其實百得勝，我們做到今天，一直在提倡差異化。成都和荊門這兩個市場，一個是五線市場，一個是一線市場，各自的打法是不一樣的，但是差異化是沒變的，就是你用什么產(chǎn)品去打，一定是貼近當?shù)厥袌觥１热缯f荊門，肯定是聚焦無醛添加這個點，就非常好。因為無醛添加，剛好今年公司又有六個顏色的特價支持，我們就把它當成E0來推。然后在成都這種一線城市，我們就主推美洲實木。因為在一線城市的無醛添加普及率肯定比荊門這種五線城市普及率要高，打法肯定有所差異。同時也需要針對你的競爭對手，然后因地制宜去做調(diào)整。
幸慧：對，我覺得這個把差異化做透。同時剛剛你也提到了樣板間，我們已經(jīng)落地的，有哪些樣板間？結(jié)果怎么樣呢？
潘海波：其實樣板間，剛才說了，有大拎包，也有小拎包。樣板間很關(guān)鍵在于你前期種子客戶的挖掘。不管是大拎包還是小拎包，還有一個是效果圖的呈現(xiàn)。其實做樣板間，核心在于，你要給客戶提供的是一種生活方式的體驗，而不是說你賣產(chǎn)品。產(chǎn)品說實話，現(xiàn)在是過剩的，你能做的，對手也能做。但是你要提供差異化的服務(wù)。那一定要考慮得比客戶考慮的更多。所以說只能從設(shè)計上體現(xiàn)出來。比如說我們現(xiàn)在做定制，要具備一個裝修公司的能力。因為做精裝房比較多，臥室柜子樣板間的體驗，還有就是軟裝的搭配，都要給客戶做到位。還有就是一個生活方式，生活方式就比如說，很多年輕人，其實他不懂收納，就得教他。很多細節(jié)就體現(xiàn)在從我們的銷售前端，以客戶為中心，去考慮客戶的需求，然后在服務(wù)端，也是要考慮客戶的這個體驗感好不好。
幸慧：這個做得很好?。∧敲磁藥?，你也經(jīng)歷了兩個市場，一個就是四五線的市場荊門。還有一個新一線的市場成都。那你對這些區(qū)域的布局，你有什么建議給到我們？
潘海波：這兩個市場真的不一樣，布局當然也是不一樣的。對于我們開門店做生意，肯定首先就是門店。門店選址肯定是拿最好的位置。但是對于開店的大小，是有區(qū)別的。因為這種一線城市的開店成本高，我們選擇的是開多店。店不用太大，但是一定要多。然后在我們荊門這種四五線城市，要選擇開大店。說實話，我們的品牌力，跟頭部品牌比還是有一定的區(qū)別。但是你的店大的時候，它的口碑好傳播，它能有很大的店，產(chǎn)品很豐富。產(chǎn)品呈現(xiàn)比頭部品牌要好，要豐富一點，你的機會就會大很多。所以說不同的城市，開店的策略是不一樣的。其實我有個建議，就是公司，既然對經(jīng)銷商分了級，市場不一樣，我倒也建議公司對于開店，也可分一個級，就從150方、250方、350方，這樣的標準去做一個店面的陳列分級，我覺得可能效果會更好一點，不單憑一套圖紙打天下。
幸慧：說到潘帥的這個建議，后期我們也跟設(shè)計部做一些反饋。剛剛潘帥給我們分享了區(qū)域怎么去做布局。但實際上的話，我們今天的主題，有關(guān)合伙制的制勝之道。那您給我們小伙伴們分享一下有關(guān)合伙制，是如何去選人？如何去落地的？
潘海波：其實對于這個合伙制，因為我的生意都是合伙，所以我對合伙制，是一個積極開明的態(tài)度。然后，第一點，肯定是人為先，人品要是OK的。第二，就是這種對于你的目標，他是認同的。第三就是利益，利益的分配，這個是要透明的。其實做合伙制，很考驗老板的心力，因為首先，你所有的東西都是要公開，費用，財務(wù)等都要公開，那你敢不敢公開？我最近在思考我的整個公司合伙制——就是我現(xiàn)有門店的合伙制。跟我們店長，跟我們經(jīng)理去合伙。拉這些伙伴合伙，更考驗一個老板的格局。應(yīng)該來說，對于未來，我永遠相信合作才能共贏，抱團才能打天下。所以，不管是荊門還是成都，可能我會更深入的去把合伙制落地深耕。讓更多的伙伴，在我們這個平臺上面，跟著我們一起來打天下。
幸慧：剛剛潘帥提的非常好，現(xiàn)在我們很多時候店里很難留人。當這個店長，或做到一定的程度，他就想自己去創(chuàng)業(yè)。因為他覺得，他只是為你打工。就此來說。你覺得在這些方面去挖掘，對留人這個板塊，是起到很大的幫助。
潘海波：這個其實就跟我們的一個國策同一個道理，叫做分田到戶。其實，咱們每個人都有一個創(chuàng)業(yè)的心，每天都有一個當老板的心。其實作為老板來講，就是要如何把這個人留住，然后讓這個人產(chǎn)生更大的價值，讓他在這里找到足夠的存在感，這個是很關(guān)鍵的。其實，我們做合伙最關(guān)鍵的一點，就是要把這個人效提得更高。每個老板要想明白，你把這個餅做大了，你一樣是賺的更多的，你不要怕分錢，把錢分好了，你其實會賺的更多的，我對此是這樣一個理解。但是如何分好的這個制度是很關(guān)鍵，比如財務(wù)制度，你這種所謂的利潤分配，還有最關(guān)鍵的退出機制，合伙人能夠接受什么的退出機制。在合伙之前，一定要把退出的機制講清楚。就像我跟羅總兩個合伙人，還沒有開始之前，我說我們?nèi)瓴粧赍X，你敢不敢干。這也是一個目標跟一個退出機制的設(shè)定，我個人覺得這對合伙是至關(guān)重要的，沒合之前一定先講退。因為合伙制，也涉及到一個授權(quán)。
關(guān)于授權(quán)這個板塊，我覺得是這樣的。既然選擇了這個人合伙，那是一定是你覺得這個人還是可以的?？梢?，那很簡單，他負責的板塊，是什么板塊，設(shè)定清楚。但是重要的事情，大家一起來決定，我可以給建議，但是你來拍板，你來承擔責任，就算出現(xiàn)了問題，你有沒有這個包容的心，很關(guān)鍵。畢竟人無完人，每個人都會可能做一些錯誤的決定，這是很正常的。但是你作為老板，你有沒有讓你的合伙人去試錯，讓合伙人成長。這個也是很關(guān)鍵的，合他是合的錢合的心，只有錢跟心合在一起，這個合伙才能合得下去。確實我覺得這需要對老板格局的非?？简?。就說你愿意分享，同時的話，你愿意授權(quán)。因為很多老板，他會擔心自己的權(quán)利被剝奪，所以要放得下?？赡芪疫@個人比較懶。然后，我覺得這個事情，既然我選擇相信，那我就相信他一定是能做好。但是也不是說完全放手不管，我們是在旁邊看著。假如他說做的有一點點問題，然后大家再溝通，這個才是一個企業(yè)的良性發(fā)展。我喜歡合伙，雖然合伙很費腦，因為各種制度，因為每個人的人心人性的差異，他都是每個人都想著自己的一面。所以說我就前面提到的選人觀念，你的店長再有能力，你的設(shè)計師再有能力，但是他不一定是你的合適的合伙人，我是這樣理解這個合伙制的。我當初和羅總合伙的時候，也是基于這樣。接下來，往整個公司合伙制，也是基于這幾個點去往下去思考。
幸慧：對，我覺得像我們張董事長提到的“人對了事就對了。”
潘海波：對，我非常認可張總的這個提議，非常到位。我們未來能走得更遠，走得更快的一個步伐。其實作為老板來講的話，你的工作，其實更多的是你要選對人，這個是你的核心工作。對一個老板來講，你人選不對，事就不會對。
幸慧：那么潘帥是到荊門零起步，然后到成都跨區(qū)經(jīng)營，經(jīng)歷了這個合伙制，也在行業(yè)沉淀了十年的定制行業(yè)經(jīng)驗。那么接下來，你覺得給我們正在奮斗的經(jīng)銷商伙伴，有什么樣的建議呢？
潘海波：合伙致勝，這個是很關(guān)鍵。接下來，市場競爭越來越激烈，單憑老板的個人能力，真的就很難做了。所以說，第一合伙制勝，第二職業(yè)化。因為團隊要往前面去發(fā)展，每個人都想有上升的空間。職業(yè)化是很有必要的。第三就是咱們張總提到的自強不息，不卑不亢。
幸慧：確實自強不息是百得勝的企業(yè)文化。今天非常感謝潘帥，滿滿的干貨分享和建議。本期專訪欄目，我們即將結(jié)束。那么在此感謝大家收看。
《百得勝有約》下期再會，歡迎大家的收看！
